DAF-DRH : quatre chantiers pour mieux coopérer

Dès la préface de leur livre blanc  récemment publié par la DFCG , Marie-Hélène Pebayle et Dominique Castets-Lena l'avouent sans détour : « La communication et la coopération entre la direction des ressources humaines et la direction financière se révèlent complexes : l'une est dédiée au pilotage de l'humain, impalpable et difficilement mesurable, tandis que l'autre tient avec pragmatisme les cordons de la bourse, avec une vision à moyen terme, parfois soumise à la volatilité des marchés boursiers. »

Une fois ce diagnostic posé, la vice-présidente du groupe Services Publics de la DFCG et la directrice associée du cabinet CR & M, membre de l'ANDRH Provence, ont uni leurs forces pour élaborer quatre pistes de travail sur lesquelles ces deux fonctions peuvent se retrouver.« Malgré leur sensibilité différente, nous sommes convaincus qu'elles gagnent à se rapprocher pour améliorer la qualité du lien social et la performance de l'entreprise », explique Marie-Hélène Pebayle.

1. Elaborer conjointement la stratégie

Dans l'immense majorité des entreprises, les indicateurs de performance sont proposés par le directeur financier. A charge ensuite pour le directeur des ressources humaines de se les approprier, avec plus ou moins de facilité. « Le risque pour le DRH est alors de se positionner uniquement en mode réactif », souligne le livre blanc.

Pour tenter de faire émerger une démarche coopérative sur le plan stratégique, les auteurs préconisent de s'appuyer sur des process formalisés en utilisant des outils prospectifs comme le Balanced Scorecard (BSC) ou la méthode OVAR (HEC). « Ces modèles de tableaux de bord vont au-delà du rapport financier standard et constituent de véritables systèmes de pilotage à destination des managers,expliquent-ils. Le DAF et le DRH en binôme peuvent être les facilitateurs de ce processus et devenir des acteurs à parts égales dans la prise de décision stratégique. »

2. Partager le contrôle de gestion social

Quand le DAF doit pouvoir chiffrer les impacts des décisions envisagées par le DRH (bonus, intéressement, rémunération), ce dernier doit prendre conscience de l'impact de la gestion des ressources humaines sur la performance financière de l'entreprise. D'où l'idée de les faire travailler ensemble sur la question du contrôle de gestion social. Le livre blanc préconise de mettre en place un tableau de bord commun entre DAF et DRH, et une méthode de valorisation de l'absentéisme. « Il représente souvent un coût phénoménal pour l'entreprise que le DRH ne parvient pas à chiffrer tout seul, assure Dominique Castets-Lena. La contribution du directeur financier a un chiffrage au plus près des coûts directs et indirects de l'absentéisme facilite la sensibilisation de la direction générale à ce problème et la décision de mettre en place des mesures adaptées. »

3. Coopérer dans la valorisation de l'immatériel

« Sujet de coopération des DAF et des DRH par excellence, la valorisation du capital humain repose avant tout sur la définition que l'on s'en fait », notent les auteurs. Le livre blanc encourage les deux fonctions à collaborer sur ce sujet à deux niveaux, ceux du compte de résultat et du bilan. « En réalité, peu de choses sont faites dans le domaine de la valorisation de l'immatériel qui est particulièrement compliqué, reconnaît Marie-Hélène Pebayle. Mais l'importance que le capital humain confère à l'économie et à l'organisation du travail, et la réconciliation des objectifs des DAF et des DRH qui consistent à mettre le capital humain au coeur de la stratégie managériale doivent encourager les deux fonctions à s'y engager. »

4. Co-construire un projet de rémunération variable

En matière de communication et de pédagogie, la coopération du DRH et du DAF est « incontournable » dans deux domaines, à en croire le livre blanc : la politique de rémunération en lien avec la performance économique et l'accompagnement des managers pour une meilleure compréhension des leviers financiers et humains de la performance et du lien social.

A ce titre, l'exemple de La Poste Réseau, mis en avant par les auteurs, est révélateur : « tous les ans la direction des ressources humaines opérationnelles est à l'origine du choix des indicateurs clés et des règles qui permettront de déterminer la part variable des managers, écrivent-ils. Des projections sont réalisées par les équipes de la direction financière pour chiffrer un montant prévisionnel, mesurer l'équité de la démarche et son enjeu incitatif pour les managers. La direction financière va ensuite mettre en oeuvre les éléments de suivi de la feuille de route et communiquer auprès des managers sur les inducteurs, les leviers et les méthodes de calcul. La direction des ressources humaines opérationnelles communiquera sur le choix des indicateurs par rapport à la déclinaison de la stratégie du groupe. C'est donc une pédagogie à deux têtes qui est menée chaque année sur ce sujet. »