Transformation : l'avis des managers de transition

Pour lancer son premier Observatoire de la transformation des entreprises, le cabinet Valtus, avec Ipsos, a interrogé 871 de ses managers de transition. Directeurs généraux, directeurs financiers (DAF), directeurs des ressources humaines (DRH), des systèmes d'information (DSI) ou directeurs des opérations qui interviennent, à plus des trois quarts, sur des fonctions stratégiques et sont issus de tous les secteurs opérationnels et domaines d'activité. L'étude à multiples entrées offre d'abord une conclusion rassurante : la transformation est à l'agenda des entreprises.

Un sujet de direction

Et cette transformation est une affaire de direction pour une proportion de 55 % des répondants. Ces derniers indiquent en effet que l'acteur désigné pour être le plus investi dans la mise en oeuvre de la transformation fait partie des organes de direction. Mais pour 13 %, ce sont plutôt des structures ad hoc situées à différents niveaux hiérarchiques, quand d'autres (11 %) désignent le management intermédiaire, les collaborateurs (pour 3 %), les partenaires sociaux (pour 6 %) et des acteurs externes à l'entreprise (pour 6 %) présents pour entraîner les équipes. Quoi qu'il en soit, lorsqu'il s'agit de transformation, l'important est d'être doté de leadership, estiment 70 % des sondés, mais aussi d'une capacité d'écoute (57 %) et de délégation (42 %).

Pour les DAF, c'est d'abord le « digital »

Les raisons qui poussent le plus les ntreprises à se transformer ? L'impact de la révolution numérique arrive en première position (56 %), suivie par l'amélioration de la performance économique (52 %) et par l'évolution des besoins et attentes des clients (51 %). Ces moteurs de la transformation sont toutefois diversement appréciés. Les DAF sont 62 % à citer la révolution « digitale » comme agent de transformation, lorsque les directeurs des opérations ne sont que 41 % et les directeurs généraux 57 %. Plus surprenant, les DAF ne sont que 43 % à juger que l'amélioration de la performance économique pousse à la transformation, tandis que les directeurs de la communication sont plus d'un sur deux à le penser (57 %).

Les acteurs les plus demandeurs de transformation, toujours selon la communauté de Valtus, expert en management de transition ? L'actionnariat arrive au tout premier rang (pour 33 %). Suivent les clients (25 %), le management (21 %), les partenaires sociaux (12 %), les fournisseurs (5 %) et les salariés (4 %). En l'occurrence, les secteurs les plus avides de transformation ne sont pas toujours ceux que l'on croit. Les salariés sont plus « partants » dans le secteur du BTP (8 %), et moins dans celui de la consommation (2 %).

Facteurs de réussite

Pour réussir un projet de transformation, 74 % des personnes interrogées s'accordent sur une nécessaire « vision stratégique claire », un peu moins (61 %) sur « le soutien de toutes les parties prenantes » et 52 % sur « le relais et l'accompagnement du projet ». Oubliées les certitudes sur les bienfaits de la communication, sur les nécessités de disposer de moyens financiers ad hoc et de pilotes réussis, ou les bons offices d'une stratégie « Blue Ocean » : seulement 2 % de l'échantillon y voient des facteurs de réussite de la transformation.

Cependant, la perception varie d'une fonction à une autre. La nécessité d'une vision stratégique rassemble 84 % des DRH, mais seulement 65 % des directeurs des opérations et 79 % des directeurs généraux. Et quand l'accompagnement des équipes convainc un directeur général sur deux, il rassemble 39 % des directeurs des achats et 73 % des DRH. Enfin, quand l'absence d'un « business sponsor référent » est mise en cause par 60 % des DSI, la proportion de DG et DRH sur ce même sujet plafonne à 10 %.

Pour 55 % des sondés, la dynamique de la transformation importe plus que le résultat final. Mais les tenants, d'une part, de la qualité et, d'autre part, de la rapidité, se retrouvent globalement sur le classement des facteurs de réussite. Les deux camps citent en premier la définition d'une vision stratégique claire. Vient notamment ensuite la définition des objectifs et des KPI ou indices de performance, mais aussi l'adhésion des parties prenantes, l'accompagnement des équipes et la complémentarité des profils de pilotage.